Mô hình HOSHIN KANRI
 

Hoshin Kanri là một phương pháp để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược của một công ty sẽ thúc đẩy sự tiến bộ và hành động ở mọi cấp trong công ty đó. Điều này giúp loại bỏ sự lãng phí thời gian đến từ những chỉ thị không nhất quán và sự giao tiếp nghèo nàn giữa các bộ phận.

Hoshin Kanri phấn đấu để mọi nhân viên hướng đến cùng một mục tiêu trong cùng một thời gian. Điều đó đạt được bởi nó liên kết những mục tiêu của công ty (Chiến lược) với kế hoạch của những nhà quản lý cấp trung (Chiến thuật) và công việc được thực hiện bởi tất cả các nhân viên (Hành động).

Hoshin Kanri tạo ra một dòng thông tin có hệ thống chạy qua toàn thể công ty – giống như hệ thống thần kinh của con người chạy qua toàn bộ cơ thể. Những mục tiêu và các KPIs được triển khai từ trên xuống dưới, trong khi các kết quả thì được phản hồi lại từ dưới lên trên.
 

Các bước thực hiện Hoshin Kanri

Để hiểu hơn về Hoshin Kanri chúng ta nên đi qua lần lượt các bước thực hiện của nó.

Bước thứ nhất: Xây dựng một Kế hoạch chiến lược

Hoshin Kanri bắt đầu bằng một Kế hoạch chiến lược (ví dụ như một kế hoạch hằng năm) được phát triển bởi những quản lý cấp cao để hỗ trợ cho những mục tiêu lâu dài của công ty. Kế hoạch này cần được xây dựng một cách khéo léo và cẩn thận để giải quyết một thiểu số những vấn đề mang tính quan trọng. Các nội dung chính cần xem xét khi phát triển một kế hoạch chiến lược là:

Tập trung vào năm mục tiêu

Hãy tập trung vào năm mục tiêu (hoặc ít hơn). Hành động viết xuống những mục tiêu có thể tạo ra cảm giác giả rằng đang có sự tiến triển trong công việc của bạn- và càng nhiều mục tiêu sẽ tạo ra cảm giác công việc đang tiến triển nhiều hơn. Trong thực tế, một mục tiêu chỉ là sự diễn tả mong muốn, mục đích nhất định. Bắt tay vào thực hiện mới thực sự là phần khó khăn. Mọi công ty đều chỉ có nguồn tài nguyên và năng lực hữu hạn…và một khoảng thời gian cũng hữu hạn. Vì vậy, việc tập trung vào một số lượng nhỏ những mục tiêu có thể thực hiện thành công sẽ tốt hơn là bạn phân chia năng lượng của mình cho hàng chục mục tiêu khác nhau. Hoặc bạn hãy nhìn nó theo một khía cạnh khác, khi tất cả mọi thứ đều quan trọng có nghĩa là không có điều gì là quan trọng hết.

Tạo ra hiệu quả bước đầu

Có một sự khác biệt nổi bật giữa hiệu suất và hiệu quả: hiệu suất là làm mọi thứ đúng theo hướng dẫn trong khi hiệu quả là khi bạn làm việc theo một trình tự phù hợp với công việc. Những mục tiêu chiến lược cần phải thực sự hiệu quả – thực hiện những hành động hiệu quả sẽ đưa công ty của bạn lên một tầm cao mới. Nếu mục tiêu không có sự tác động hiệu quả trong phạm vi rộng rãi thì đó không phải là một mục tiêu có tính chiến lược.

Sự phát triển và sự biến chuyển

Những mục tiêu có thể có sự phát triển (những mục tiêu thường xuyên phát triển thông qua sự nâng cấp và cải tiến liên tục) hoặc biến chuyển (những sự thay đổi mang tính đột phá và kịch tính). Cả hai đều là những sự thay đổi quan trọng.

Sự đồng thuận giữa cấp trên và cấp dưới

Những quản lý cấp cao sẽ chịu trách nhiệm phát triển kế hoạch chiến lược – đó là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của họ. Nhưng việc dành thời gian để thảo luận các kế hoạch với những quản lý cấp trung sẽ tạo ra hai lợi ích:

Nó cung cấp thêm những quan điểm và phản hồi giúp tạo ra những chiến lược mạnh hơn và cung cấp nhiều thông tin hơn.
Nó tạo ra cảm giác về sự chia sẻ trách nhiệm trong kế hoạch và xây dựng mối quan hệ tốt hơn với những quản lý cấp trung.

Sử dụng KPIs một cách cẩn thận

KPIs cung cấp những phương tiện để theo dõi sự tiến triển của mục tiêu công việc. Nó cũng có một tiềm năng đáng kể trong việc kiểm soát và điều khiển các hành vi. Vì vậy bạn nên lựa chọn KPIs một cách cẩn thận. Bạn cần phải cân nhắc xem những KPIs được lựa chọn sẽ thúc đẩy những hành vi mà bạn mong muốn hay không mà không tạo ra những ảnh hưởng không mong đợi khác. Ví dụ, nhiều công ty đã nhận ra rằng, việc theo đuổi năng suất công việc một cách có chủ đích có thể gây ra những hậu quả không mong muốn như hàng tồn kho quá nhiều (các lô hàng lớn hơn thì sự thay đổi là ít hơn) và việc giảm chất lượng món hàng ( sự lảng tránh rằng “sẽ sửa chữa sau” gây áp lực lên đường trượt trong khi phải giữ đường dây luôn chạy).

Nắm giữ mục tiêu

Mỗi một mục tiêu nên cần có một người chiụ trách nhiệm riêng về mục tiêu đó – một người hỗ trợ và người hướng dẫn có kỹ năng và được ủy quyền để đưa ra kết luận rằng mục tiêu có thành công công hay không.

Với tư cách một người hỗ trợ, người chịu trách nhiệm về mục tiêu sẽ loại bỏ những rào cản và làm quá trình thực hiện diễn ra một cách trôi chảy.
Với tư cách người hướng dẫn, người chịu trách nhiệm về mục tiêu sẽ theo dõi cả quá trình và tiến hành can thiệp nếu quá trình bị gián đoạn.
 

Bước thứ hai: Phát triển các chiến thuật

Ở cấp độ các phòng ban, những nhà quản lý cấp trung sẽ phát triển những chiến thuật kinh doanh hiệu quả để đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. Một trong những khái cạnh quan trọng nhất của quá trình này là “catchball”- quá trình trao đổi luân phiên với lãnh đạo cấp cao để đảm bảo những chiến lược và mục tiêu được hiểu rõ. Quá trình này sẽ tạo nên sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược và chiến thuật, và những chỉ số KPIs sẽ được xây dựng một cách thích hợp.

Những chiến thuật có thể thay đổi trong suốt quá trình thực hiện chiến lược; tính linh hoạt và tính thích ứng cao là những đặc điểm quan trọng trong quá trình này. Những bài đánh giá tiến độ thường xuyên sẽ rất có ích, thời điểm đánh giá kết quả công việc cũng là lúc các chiến thuật nên được điều chỉnh cho phù hợp.

Bước thứ ba: Hành động

Ở cấp độ thấp hơn, những giám sát viên và lãnh đạo nhóm nghiên cứu các hoạt động một cách chi tiết để thực hiện các chiến thuật đã được đặt ra bởi các nhà quản lý cấp trung. Một lần nữa, những nguyên tắc của “catchball” lại được áp dụng, để chắc chắn rằng những hành động của cấp dưới ( hoặc của những phòng ban khác trong công ty) liên kết chặt chẽ với những chiến thuật và chiến lược.

Đây là nơi mà những mục tiêu và kế hoạch được chuyển thành những kết quả. Nó được gọi là Gemba ( nơi xảy ra những việc làm cụ thể). Vì vậy, những nhà quản lý nên giữ mối liên hệ chặt chẽ với những hoạt động diễn ra ở cấp độ này ( ví dụ: thực hiện thường xuyên “quản lý bằng cách đi dạo xung quanh nơi làm việc”).

Bước thứ tư: Xem xét và điều chỉnh

Trong các bước trên, chúng ta đã tập trung vào việc triển khai các mục tiêu chiến lược từ trên xuống dưới qua các cấp độ trong công ty, từ các quản lý cấp cao cho đến những tầng cấp dưới. Những còn một điều quan trọng nữa mà chúng ta phải chú ý khi tiến hành thực hiện Hoshin Kanri là xem xét và điều chỉnh các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện mục tiêu, chúng ta cần chú ý đến luồng thông tin: thông tin cần được phân chia theo hai hướng khác nhau: thông tin về quá trình và thông tin về kết quả. Luồng thông tin về kết quả sẽ tạo ra một hệ thống vòng kín cho phép kiểm soát và điều chỉnh toàn bộ quá trình thực hiện công việc.

Trong quá trình thực hiện mục tiêu, tiến trình công việc cần được giám sát liên tục và xem xét chính quy một cách thường xuyên (hàng tháng). Những điểm kiểm soát trong quá trình thực hiện công việc cũng cung cấp cơ hội để điều chỉnh các chiến thuật và những chi tiết về các hoạt động có liên quan tới nó. Việc thường xuyên xem xét quá trình thực hiện mục tiêu sẽ giúp cho chúng ta điều chỉnh những chiến thuật và hành động một cách hiệu quả để hoàn thành mục tiêu.